La foto y la frase de la semana resumen la marcada idiosincrasia, el gen indeleble de una figura capaz de despertar adhesiones inquebrantables y fobias incontroladas. «Si no satisficiera las obligaciones de los que confiaron en nosotros y careciera de fe en Dios, me pegaría un tiro», aseveraba el jueves Jose María Ruiz-Mateos, escoltado por seis de sus hijos varones, en la rueda de prensa en la que anunciaba —un vértigo de «déjà vu» veintiocho febreros después— que diez de sus empresas se acogían al preconcurso de acreedores.
LUIS RAMÍREZ
Ruiz-Mateos, en los años 80, a su salida de presión
Fe y familia. Ese podría ser el hipotético lema que, bajo el icono de la gran abeja, debería adornar el blasón del clan Ruiz-Mateos. Con la ayuda de sus hijos y de una convicción férrea, el empresario superó su particular travesía del desierto —difuminando incluso el impacto de aquellas pintorescas puestas en escena «heroicas»— para volver a levantar un nuevo imperio desde las cenizas de la polémica expropiación de más de 3.900 millones.
Pero también está a punto de reeditar la misma historia de vertiginoso auge y estrepitosa caída. ¿Sobrevaloró la abeja otra vez las dimensiones de su panal de negocio? ¿Es válida la coartada del «comportamiento deleznable» de algunos bancos? ¿Hay de nuevo una mano política empujando al grupo hacia el precipicio? ¿El preconcurso es una solución o sólo una estación de tránsito hacia el desastre?
El segundo otoño del gran patriarca no hará sino ahondar el abismo entre los que defienden su honestidad poniendo la mano (e incluso la cartera) sobre el fuego y los que sólo encuentran motivos para dudar, entre los que creen que Ruiz-Mateos siempre paga y los que temen que te la acabará pegando. Pero también sirve para que los analistas establezcan inevitables paralelismos entre el entonces y el ahora: la insistencia en burlar la labor supervisora de los organismos reguladores, la escasa prudencia en la cantidad y la calidad de las inversiones y la ingente deuda a la Seguridad Social, mal socio al que deber dinero.
De chollos en el mercado
La resurrección de Nueva Rumasa comenzó a gestarse en 1986, pero cogió velocidad de crucero a principios de los noventa y aceleró en la segunda mitad de la pasada década. La apuesta, como en la primera aventura empresarial, era fija: la compra de compañías líderes en situaciones de crisis. Rayo Vallecano (1991) y la chocolatera Trapa (1992) fueron las muescas iniciales, aunque la primera gran muestra de que el gigante volvía a desperezarse fue la adquisición en 1996 de Bodegas Garvey por 10 millones euros y del 72% de la empresa avícola Hibramer, por otros seis.
Tras unos años de cierta moderación, los Ruiz-Mateos recuperaron su hambre adquisitiva a partir de 2005, año en que adquieren la marca de chocolates Elgorriaga. Dos años después, llega otra gran operación mediática: la compra por 188 millones a Parmalat de Clesa, Cacaolat Ryalcao y la compañía Agrícola Forestal. En marzo de 2008, compran también a Kraft Foods las marcas Apis y Fruco.
Son los grandes jalones del renacer del Ave Fénix empresarial, pero la cara y ambiciosa política de adquisiciones tuvo su cruz en la falta de solvencia, que ha abocado a Nueva Rumasa al «preconcurso». Las advertencias más claras de que el dinero no fluye como debiera llegaron a lo largo de enero de este año de empresas y trabajadores relacionados directa o indirectamente con el grupo: quejas de impago a los proveedores en Quesería Menorquina, transportistas de Jaén afirmando que no había mercancía de Parmalat y Clesa que distribuir, ganaderos de Aragón reclamando a Cacaolat una deuda de dos millones, según el comité de empresa, retrasos «de más de 15 días en el pago de las nóminas desde hace tres meses» en la factoría sevillana de Clesa...
Y eso que Rumasa parecía haber vuelto por la puerta grande: una semana tras otra, el «holding» anunciaba en prensa y televisión sus jugosas emisiones de pagarés y ampliaciones de capital. «Nueva Rumasa constituye uno de los grupos empresariales más importantes de nuestro país, con una valoración patrimonial de más de 3.000 millones en compañías líderes», explicaba el anuncio.
José María Ruiz-Mateos eligió el 23 de febrero de 2009, 26 años después de que el Gobierno de Felipe González interviniese su viejo grupo, para celebrar la primera emisión de esos pagarés. Y en el fondo, para hacer público su renacer. Un símbolo más en una carrera repleta de ellos: el de la laboriosa abeja, el del justiciero Superman o el de la ladrona Justicia.
Los expertos y hasta la CNMV comenzaron a sospechar de las altas rentabilidades, de hasta el 10%, que el «holding» —otro disfraz más— ofrecía por esos pagarés. Con la Bolsa por los suelos y los tipos en mínimos, los analistas no veían acorde ese interés con el que aseguraban otros productos. Hasta en siete ocasiones adivirtió el supervisor del riesgo de la operación.
El «preconcurso» de acreedores quizá pueda desvelar ahora en base a qué cuentas Nueva Rumasa prometía tan altos rendimientos. «Lo que dice la ley a la que se acogen es que tiene un problema de tesorería para pagar los gastos comunes», explica Pere J. Brachfield, especialista en morosidad. ¿Pero eso significa que Rumasa volverá a extinguirse? «No, no, ni el concurso quiere decir quiebra. De hecho lo peor que le puede pasar es llegar a ese concurso», dice Brachfield. En ese caso, se procederá a una intervención judicial y al nombramiento de unos administradores concursales y los acreedores irán cobrando sus deudas de forma ordenada. «Lo que no hay que hacer es provocar pánico y alarma entre los inversores», recomienda este experto.
Guillermo Gastón, abogado de AC&G, apunta que «no hay estadísticas» que ofrezcan luz sobre el futuro de Nueva Rumasa. «Cuando una sociedad solicita el preconcurso y luego no hace el concurso no se sigue ninguna tramitación en el juzgado ni se hace ningún expediente», pero la percepción es clara: «Debe haber pocas que superen esta situación sin ir a concurso». En todo caso, algunas, como Polaris World, lo consiguieron sobre la campana. ¿Habrá tercera oportunidad para el emporio Ruiz-Mateos?
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